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企业大学最佳实践：GE韦尔奇领导力发展中心（三）

（本文选自书籍《培训革命》）

5.4 后MBA领导力培训项目

     GE吸引了大批MBA的加盟，对于这些入职者，GE推出了一种针对MBA的领导力培训项目。这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等部分。
     在这个项目中，MBA将接受范围极广的进阶式训练，将学习GE的价值观和获得成功的必要行为方式，总共有四种具体的培训项目。如图6所示。

图6  GE后MBA领导力培训项目组合

     后MBA领导力培训项目由伊梅尔特亲自发起和推动。这可能与他自己曾在哈佛大学商学院攻读MBA有关。推出这个项目是为了保证GE拥有庞大的有潜力的和受过良好教育及训练的商业领导者人才库。这些领导力开发项目为MBA提供了良好的事业基础，为全世界各地的优秀企业所认可。

   5.5管理培训生项目

     管理培训生项目是GE强大而出色的培训发展体系中一个重要的组成部分，是培养未来领导人的摇篮，它针对应届毕业生及具有2~3年工作经验人员。管理培训生主要分为三类，即财务管理培训生项目（FMP）、信息管理领导力培训生项目（IMLP）和运营管理领导力培训生项目（OMLP）。其中FMP是GE历史最久、最具规模的培训项目之一，最早可追溯至1919年，在GE全球30多个国家和地区展开，将具备高素质和高潜力的个人培养成为兼具专业技术和战略思维的财务管理人才。如图7所示。

图7 GE的管理培训生项目

     管理培训生项目在GE选人与育人、用人与留人几个方面都发挥了重要作用，在人才培养方面颇有独到之处，是许多公司学习如何培养人才的典范，大有借鉴意义。其重要做法是“工作轮岗+学中干，干中学”。
     管理培训生项目实际上是一个针对早期职业生涯的培训计划。“工作轮岗”是该项目中的一大特色，培训生在培训期间要到各个不同的部门进行轮岗实习，毕业以后将会成为GE的财务、商业及信息管理的高级管理人员及领导人才。
     轮岗实现了GE对培训生的职业生涯管理，促进了员工的职业发展，从而有效推动员工职业生涯目标得以实现。对于很多培训生来说，这是项目最吸引他们的地方，通过轮岗可以获得多于普通员工的学习机会。
     如FMP项目的整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗，即在GE不同的业务集团中从事四个不同的财务工作，部分培训生还有出国轮岗机会。如图8所示。

图8  GE财务管理培训生轮岗路线图

     “学中干，干中学”是另一项有效的培训措施。大部分管理培训生刚刚从大学校门走出来，到了GE等于又走进了企业大学的校门，管理培训生项目就像读一所新的大学，有非常完善的课程安排和考试制度，同期招收的一批培训生被叫做“一届”。
     在FMP项目中，培训生们要学习财务专业实务并接受领导力的培养，他们要接受两年四个不同业务部门的工作轮训，在工作的同时，四个学期中每学期都会被安排一门财务专业课程，如基础会计、财务运营、财务控制、财务战略等。如图9所示。

图9  GE财务管理培训生训练内容

     第二个学期结束之前，培训生们必须要通过GE的绿带培训（Green Belt）课程考试。
     从第三个学期开始，增加了一门领导力培训必修课——领导力基础培训课程（FOL），管理培训生从中学习领导力的基础知识和技巧。
     为了学好每一门课程，培训生们需要进行大量的在线或书本自学，每个学期有3次集中授课和3次考试，每次考试又分为笔试和演示两部分。期末平均分若低于80，属于“不合格”，将被留级或淘汰。
     考试分数并不是衡量培训生们的惟一标准，GE更看重管理培训生在每个岗位上的工作表现。在工作中，培训生的直接上级主管会给他们很多锻炼机会，承担一定的工作责任和压力。他们经常有机会参加一部分与高层领导的圆桌会议，从中受益匪浅。
     在工作中学到的东西和积累的经验不仅会给培训生个人的发展带来很大价值，同时这种边学边干的培训模式也有利于加强大家之家的沟通和交流，有利于分享心得和互相学习。
     为FMP讲授财务课程的老师绝大多数也是FMP项目的毕业生，他们已在GE各个部门担任高级财务负责人，“学长”们的参与本身对尚未毕业的培训生们就是一种鼓舞和激励。

6.领导力开发的其他特色做法

     GE开发领导力方面，除了上述项目体系外，还有以下富有特色的做法。

     6.1经理人年度开发计划

     在GE，每位经理人都有年度开发计划，这些计划的依据是未来一年的培训需求，因而，从时间维度上讲，这些开发计划是未来导向的。从内容上看，这些开发计划以“领导力”为导向，内容包括职能技能训练和开发，也包括商务技能训练和开发，当然还包括领导技能开发和训练。

     6.2教练与导师制

     在GE，激励教练（Coaching）与导师制（Mentorship）。GE既鼓励正式的教练和导师辅导行为，也鼓励非正式的教练和导师辅导行为。在GE，所有的经理人都对辅导下属充满着热情。一个新的经理人可以要求有一个导师，他可以在本地区，也可以在全球范围内进行挑选。辅导对象与导师定期进行接触，他们可以从导师处得到他们宝贵的职业经验，也可以得到业务或日常工作方面的指导和建议。

    6.3寻找有成长特质的后备领导人才

     GE不仅重视领导力开发，同时，他们在寻找高潜质领导人才方面不遗余力。GE对领导人才持非常开放的态度，有点英雄不问出处的味道。他们看重的不是一个人的知识丰富程度，不是他们已有的成就，他们看重的是一个人的成长特质（Growth Traits）。GE认为，一个有成长特征的人有以下四个特点：

(1)    客户导向（Being customer focused）；

(2)    思路清晰（Clear thinking）；

(3)    有想象力（Imagination）；

(4)    有勇气（Courage）。

     GE看重的这四点都属于一个人的内在特质，这些特质是比较难培养的，相对来说，知识和技能比较容易培训，这一点值得中国本土企业认真思考。

    6.4灵活的职业生涯

     GE在关注经理人培训和开发需求上是首屈一指的，具体的表现是GE能够给予这些经理人非常灵活的职业生涯发展机会。由于GE在100多个国家和地区运作业务，产业范围覆盖了商业、消费者金融、工业用品、医疗用品和娱乐业等，因此，一个员工不出GE就可以到不同地区和不同行业灵活转换自己的职业生涯。这么多的机会在其他企业是无法得到的。这无疑增加了GE对优秀人才的吸引力，也给GE领导力开发中心进行既有深度又有广度的轮岗设计提供了可能。由于GE得天独厚的条件，大跨度的轮岗和安排挑战性的任务就成为GE领导力开发的一个特点。

     2003年，GE在上海建立了教育培训中心，成为除美国本土之外GE最大的培训中心，大家都称之为中国“克劳顿村”。
     GE中国培训团队致力于满足GE在中国员工的培训、发展和教育需要，并应要求向中国和亚洲其他国家的员工提供中国“克劳顿村”的设施与资源。
     中国“克劳顿村”的主要目标是：

1. 保证新员工尽快融入GE，清楚了解GE文化并认识到诚信的重要性；
2. 培养后备领导人才，以满足中国未来业务发展对领导人才的需要；
3. 保证员工掌握高效完成本职工作所需的职业技能；
4. 通过提供分享信息和最佳实践的适当机会，努力发展与客户和供应商的合作关系。

     中国克劳顿村一直在为达到以上目标不懈努力。随着克劳顿村各领域标准化新教程的推出，中国“克劳顿村”积极加强了本地培训师的认证，很多课程可以同时用中、英文教授。除了公司总部的标准化教材，中国克劳顿村还为满足本地特殊需要开发或改编专门课程。
     虽然，很多课程都放在上海的培训中心实施，但中国“克劳顿村”的培训师中，常应各业务集团的要求到各地讲课或提供咨询。精明的中国“克劳顿村”人懂得，在有些情况下，一两个讲师旅行比很多学员旅行要经济得多，但中国“克劳顿村”的主人还是鼓励学员尽量到上海来上课，因为，在这里他们可以体验到“克劳顿村”的感觉，并与来自其他业务集团的员工和领导们进行交流，而这在培训中是非常重要的。
     中国“克劳顿村”由专业培训人员和行政支持人员组成。专业培训人员都具备教育和公司两方面的经验，很多还曾在中国以外的其他国家学习或工作过。支持团队始终以客户为中心，认真组织和协调培训课程，给学习者营造一个最理想的学习环境。

7.能向克劳顿村学习什么

（1）公司最高层的重视是克劳顿村之所以成功的首要因素。

（2）克劳顿村最大的特色就是领导力发展体系，这个体系影响了全世界企业管理者的培训体系。

（3）行动学习法是GE领导力培养一个特色和优点。

（4）高成长特质的人才比已经有成就的人才更值得重视。

（5）完善的硬件设施使克劳顿村成为让人流连忘返的地方，增加了对管理人员的吸引力。